Maverick: Özgürlüğün Fabrika Ayarları

05 Mar Maverick: Özgürlüğün Fabrika Ayarları

Bir şirket düşünün: İçeride makineler gürültüyle çalışıyor, bilgisayar ekranları mavi ışıklarını titreştiriyor, yönetim katındaki odalar kapalı. Bir şirket düşünün: İnsanlar sabahları ağır adımlarla geliyor, akşam çıkarken derin bir nefes alıyor. Bir şirket düşünün: Pazartesi sendrom, cuma ise kurtuluş günü.

Ve sonra bir adam düşünün: Ricardo Semler.

Babasından devraldığı bu şirketin içinde yürürken, her şeyin yanlış olduğunu hissediyor. Tıpkı bir saat gibi işleyen bu sistem, her şeyi planlı, programlı, ölçülebilir ama ruhsuz kılıyor. İnsanlar emir alıyor, maaşlarını bekliyor, ömürlerinden sekiz saatlik dilimleri satıyor.

Peki ya saat tersine dönse? Peki ya iş hayatı sadece hayatta kalmak değil, yaşamak için bir alan olsa?

Ricardo Semler işte tam da bunu yaptı. Bir çarkın dişlisi olmayı reddetti ve çarkın kendisini söktü.

Kuralları Boz, Fabrikayı Özgür Bırak

Maverick bir iş kitabı değil. Bir isyan manifestosu. Bürokrasiye, hiyerarşiye, katı prosedürlere meydan okuyan bir düşünce biçimi.

Semler, kravatları gevşetti. Çalışanlara yöneticilerini seçme hakkı verdi. Kararları yukarıdan aşağıya dikte eden modeli yıktı. Bir sabah toplantısında, tüm çalışanlara dönüp şu soruyu sordu:

“Patron olsaydınız, bu şirketi nasıl yönetirdiniz?”

Önce sessizlik oldu. Çünkü insanlar konuşmayı unutmuştu. Yıllarca dinlemeye, susmaya, onaylamaya programlanmışlardı. Ama sonra bir kıvılcım yandı. İnsanlar düşünmeye, fikir üretmeye, yaratmaya başladılar. Ve işte o zaman Semco gerçek anlamda bir şirketten fazlası oldu: Bir organizasyon değil, bir organizma.

Semco, EFQM ve Sürdürülebilir Gelecek

Semco’nun hikâyesi, modern iş dünyasında iki büyük paradigmayla örtüşüyor: EFQM Mükemmellik Modeli ve BM Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri (SKH).

EFQM modeli, organizasyonların sadece kâr değil, insan odaklı sürdürülebilir başarı peşinde koşmasını önerir. BM’nin SKH’leri ise şirketlerin ekonomik büyümenin yanı sıra sosyal ve çevresel sorumluluk almasını zorunlu kılar.

Semco’nun radikal dönüşümü, bu iki sistemin en saf halini temsil eder. Çünkü bir şirketin gerçekten “mükemmel” olabilmesi için önce insan olabilmesi gerekir.

1. İnsan Onuruna Yaraşır İş (SKH 8) & EFQM’de Çalışan Merkezlilik

• Semco, “çalışanlar için değil, çalışanlarla birlikte yönetilen” bir organizasyon kurdu.

•İnsanlar, şirketin parçası olmaktan öte, şirketin kendisi oldular.

•Esnek çalışma saatleri, özgür maaş politikası, katılımcı yönetim… Bunlar sadece yönetim teknikleri değil, insan onurunu yeniden inşa etmenin yollarıydı.

2. Eşitsizliklerin Azaltılması (SKH 10) & EFQM’de Adalet

•Maaş şeffaflığı sağlandı, ücretler arasındaki uçurum kapatıldı.

•Kararlar sadece CEO’ların değil, tüm çalışanların katıldığı oylamalarla alındı.

•Hiyerarşi çözüldü, insanlar ilk kez emir almak yerine karar vermeye başladı.

3. Yenilikçilik ve Altyapı (SKH 9) & EFQM’de Sürekli İyileştirme

•Şirketin yönetimi katı kurallar değil, esnek ilkeler üzerine kuruldu.

•Hata yapma özgürlüğü, inovasyonu tetikleyen en büyük güç oldu.

• Yalnızca makineler değil, fikirler de üretildi.

4. Sorumlu Üretim ve Tüketim (SKH 12) & EFQM’de Sürdürülebilirlik

• Şirket büyüdü, ancak insanları ve gezegeni sömürmeden büyüdü.

• Sürdürülebilir iş modelleriyle kârın, sadece ekonomik bir terim olmaktan çıkıp sosyal bir değer haline gelmesi sağlandı.

Maverick’in Yankıları: İş Dünyasında Devrim Mümkün mü?

Semco bir efsane oldu. Ama bu efsane, uzak bir masal değil; bugün şirketin temelini oluşturan bir modelin başlangıcıydı.

Tabii ki eleştiriler de geldi. “Bu model her şirkette uygulanamaz.”

Ama asıl soru şu: Bu model uygulanamaz mı, yoksa uygulamaya cesaretimiz mi yok?

Ancak gerçek şu ki, değişim yalnızca bir yönetim felsefesiyle değil, cesur insanların kararlarıyla başlar.

Sonuç: Çalışmak Özgürlüğün Karşıtı Olmak Zorunda Değil

Ricardo Semler, bir sabah uyandı ve oyunun kurallarını değiştirdi. Gücü paylaşarak, insanlara güvenerek, şirketin bir hapishane değil, bir topluluk olabileceğini gösterdi.

Ama en önemli soru şu: Bunu yapmaya cesaretimiz var mı?

Ne kadar sürç-ü lisan ettikse af fola, tekrar görüşmek umuduyla,
Hadi Eyvallah…

Not: Rahmetli Genel Müdürüm Nuri, kütüphanesinden çıkarıp vermişti bu kitabı okumam için. Yazıyı yaratırken kitabı elime yeniden aldığımda fark ettim; okuyalı bir 15 yıl, onu sonsuzluğa uğurlayalı da 7 yılı geçmiş bile. Yazarken Nuri abiyi ve Berkan abiyi andım; iyi bir ekibin parçası olmak büyük bir ayrıcalıkmış daha iyi anladım.